我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求，但有一个你必须面对的现实，即如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。因此，接下来我们探讨一下，如果在你的公司里建立互信，要做什么以及不要做什么。首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。如果你觉得这条建议听起来耳熟，那是因为在第一章里提到领导者迫切需要做的5件事情中，很大一部分都体现了这一点。比如，领导者展示慷慨基因，并为下属的前进道路扫除障碍。这两个都是领导者要主动采取的措施，它们无疑会向员工发出这样的信息：“我支持你。”

当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，也能传递出同样的信息。要知道，当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但当他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情，并为他保留尊严。换句话讲，在这里，领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。

有些不能做的事情，却是我们司空见惯的。比如，某个得到领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些诸如“我早就知道行不通”的话——这种做法太丑陋了。这是领导者懦弱的、自保的体现。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有的信任，没错，只需一瞬间就能让所有信任荡然无存。事实上，就毁灭信任的速度而言，这种做法比任何因素都要快。相似地，领导者不要抢走下属的功劳。你是否听说过，某个领导者汇总了下属的想法、倡议之后，将其视为己有，然后呈报给自己的上司?这种做法是多么愚蠢啊。现在，领导者往往需要先征集下属的建议，将好创意转达给自己的上司，如果你是一位领导者，一定不能抢下属的功劳。是谁的功劳，就应该是谁的功劳。如果你这样做，你就会因为自己的正直而赢得良好声誉，而且更好的情况是，你的下属会很乐意把他们的想法讲给你听。

作为领导者，你还要做好一件事，即“倾听”。你可能经常听到他人提到“倾听”的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。当然，我们是认同这一点的。但我们喜欢将倾听视为建立互信的一个方式，因为这种方式会让你展示对下属的尊重。不过，我们要提醒一点。虽然倾听在日常工作中非常重要，而且领导者在日常会议中倾听下属的观点是很常见的，但真正有助于建立互信的倾听是在困难时期的倾听，比如，在一场危机中的倾听，当坏消息接踵而至时的倾听，当你对某个事情一无所知而虚心请教下属时的倾听。在这些情形下，下属会如坐针毡，坐立难安。他们对讲真话存在一丝惧怕的情绪。因此，要坦诚地分享信息的确需要不小的勇气，有时候分享真实信息之前甚至会经历痛苦的挣扎。在危险的情况下，你作为一位领导者，可以利用自己手中的权力让自己与团队撇清关系，在开会的时候也可能为自己开脱责任，这是一种自然而然的选择，因为你觉得自己每朝前走一步，都有可能触发地雷。但正是在这些情况下，你必须创造让下属与你坦诚交流的机会。只有这样，你到最后才可能会听到真相，如我们前面所说的那样，有时候这种真相是你迫切希望得到的信息。不过有时候，你得到的可能是一些没有价值的信息。这时，你要体恤下属的感受。无论是哪种结局，坦诚地倾听，邀请下属与自己坦诚交流，都是你工作的一部分。

以公司收购为例。你忽然被任命为一个公司的领导者时，你不认识员工，员工也不认识你，但你的员工开始抓狂了，因为公司被收购之后，他们就前途未卜了。在很多人看来，一次收购就像经历了一次生死危机，他们的整个世界遭到了惨痛的颠覆。当他们坐立难安之际，你过来了，变成了他们的新领导。为了展示自己的权力，你可能会开始发号施令，可能单方面做决定，可能只跟比自己级别高的人交流，毕竟，你下的赌注很高。你可能会把自己担任上一个职务时的团队带过来，让他们替代现有的团队。请不要这么做。无论身处危机，还是面临收购，抑或其他混乱局面，尽己所能地克制住这些冲动，抽出一些时间(虽然在困难时期很难做到这一点)，让下属跟你分享一下他们的想法和观点，之后你要进行认真的思考。你可能不认同这一点，但给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增强你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。